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汤玉祥:宇通是怎么拿下海外市场的

[日期:2017-04-06] 来源:新豫商  作者:admin [字体: ]

  河南宇通是目前世界上最大的客车生产公司。多年来,客车行业内平均每销售10台车,就有4台来自宇通。目前,公司进入了英国、法国、俄罗斯、委内瑞拉、古巴、澳大利亚、菲律宾、沙特、尼日利亚等130多个国家与地区。

“海外并购须谨慎”  

  “然而,就算有这么高的市场占有率,宇通暂时没有海外并购的打算。”宇通老总汤玉祥表示。“海外并购需要企业具有很强的管理能力和团队作为支撑,我们没有足够信心和实力驾驭,我宁可不做。” 

  “我不否认,海外市场是有机会的,就在三四年前,巴西的马可波罗公司曾委托投行来找过我,3个资深投行人士说要把这家著名的客车企业卖给宇通。”汤玉祥表示。虽然这几年国内的各行各业都在收购重组海外企业,但操作起来并不容易。“你需要对当地市场、需求及被并购方有很强的判断力和管理水平,我觉得宇通还没满足这些条件,因此更要谨慎。换个角度看,有些并购实际是投行撮合的结果,并不是真正的强强联合。与金融资本不同,宇通是实体企业,仍要从长计议。”  

  不做并购,并不代表宇通没有扩张的野心。这十年来,宇通在古巴的市场占有率已经达到了99%,而其中一部分业务,就是与当地企业建立合作伙伴关系。  

古巴当地品牌DIANA,从2015年起开始使用宇通底盘及部分车身零部件,主要生产城郊客运车辆。双方也从简单的技术支持向“底盘散装进口+车身零部件+产品联合”的合作过渡,同时正在考虑建立合资企业。而在委内瑞拉,宇通的组装厂已于2015年顺利投产。  

“一国一策”  

与其他中国自主品牌汽车完全不同的是,宇通已将自己的势力范围深入海外腹地,而南美是最大的亮点。  

而汤玉祥的海外战略精髓在于“一国一策”。“有人会说,我们公司的客车在古巴市场占有99%以上的份额,是中古两国的外交关系使然,事实上并不是这样。宇通是有布局、有重点地进入古巴,从而取得了收获。”  

古巴的特点在于配套不足、车型偏少、资金不够。一开始,宇通并没有计算古巴市场能带给企业多少回报,而是循序渐进、分阶段实施相关战略:2005-2008年,双方对价格、汇率、运费等成本和价格因素探讨较多,合作方面只涉及对CKD(散装件进口)项目的技术支持。到2009-2013年,彼此逐步建立起信任关系,淡化价格、成本谈判,开始转向关注客户关注点(如宇通的产品、售后服务和配件供应是否满足客户需求),从而实现了对方的重复购买。汤玉祥表示,第三阶段就是2014年至今,双方从互相信任走到价值联盟,实现了合作多样性及长期合作。  

古巴是一个资金匮乏的地区,“我去了之后就定了一个规则,允许他们赊销,没有额度上限。经济危机时,他们资金周转不行,希望赊销500万美元的配件产品,我立刻点头同意,这在其他地区是没有先例的。后来他们信守承诺归还了这笔钱。”汤玉祥说,“说真的,古巴再要更多配件,哪怕1000万美元以上我都借,因为古巴没有对企业欠钱的习惯,他们只是体制的问题,有一些流程需要申报。”  

在他看来,古巴是一个慢热的地区,但宇通十年的投入也没有白费,彼此建立了深厚的关系。同样是在南美,智利却是另一番情形,宇通对此选择了“因地制宜”。  

“我们在智利的客车销量并不大,主要是劳工车,他们那儿有很多矿,平时矿主需要运送劳工来工作。我们对智利市场一点儿也不急,我告诉同事先把宇通的品牌、口碑做起来,未来会更有声色。”汤玉祥说。   

对于这类发达地区,宇通会考虑推出一些更高技术含量的产品。“有些欧美企业在第二、第三世界国家发展业务时,确实把技术看得比金子还珍贵,但我不同意这种观点,除非你的技术有很深的沉淀,否则几年内就过时了。我们在海外市场的布局就放得很开,只要当地有500辆客车的规模,我就可以为当地定制一个新车型,用这种方式来降低客户的成本,品牌也有更大的影响力。我不怕客户把我们的技术偷走,也不怕客户超越我。”  

2014年,宇通以样车的形式进入了巴拉圭市场。当地气候十分炎热,宇通推出了一批安装空调的公交车,这也是巴拉圭市场中最先安装空调的公交车辆。这批汽车一经运营,在当地引起了很大反响,马上收到了亚松森市排名前五的LASanLorenzana公司10台客车订单,也预示着宇通正式切入巴拉圭市场。在金融危机的背景下,宇通以成功实现全款销售的模式让其他竞争对手刮目相看。  

2015年,借助巴拉圭政府公交车更新部门补贴政策的出台和前期车辆运营所积累的口碑,宇通再次售出49台车。  

“只重销售的企业活不长”  

“这些年来,我们在国内、国外两大市场之所以能有所发展,表面上看是卖车的数字高,实际上还有很多不为人知的付出。一家企业只考虑把销售收入做上去是不行的,你还要为别人创造价值,满足客户的合理需求。”汤玉祥说。  

2006年-2008年期间,汤玉祥三赴古巴才把市场捋顺了,“捋顺市场很重要,比想明白还重要。”  

2006年时,宇通在古巴市场有1040辆车,但有200多辆客车全部停下来了,不再开动。“我当时很生气,就问我们的人这是怎么回事?大家都有各自的问题,也有各自的道理,其中有一点是当汽车过了质保期之后古巴的客户就没钱买配件了。”  

为了解决这一问题,汤玉祥经过与工作团队讨论后,采取了一项举措:提前告诉自己的客户,哪辆车要准备维修了、哪辆车何时要来保养了。“车辆的完好率、配件的可得率等都是我们对当地员工的考核指标。我们需要把事情做得精准,如果做不到精准就是在浪费效率、浪费成本、浪费好不容易建立起来的信任。之后我又去了2次,到2008年这类问题终于不再出现。”汤玉祥说,有些人认为在海外卖卖车就好了,不用卖配件、不用做服务。  

“我不允许!我认为海外市场就是一块土地,播种、施肥、除草、浇水哪个环节都不能少,土地肥沃了,你才会看到回报。”汤玉祥说。在宇通,一些海外员工不仅帮助客户购买配件、走流程,还帮客户建立维修站、进行后续保养的全套流程安排。  

凭借着领先于竞争对手的车辆配置和售后支持,宇通在乌拉圭市场也站稳了脚跟,还迫使当地的主要竞争对手巴西奔驰调整市场策略。  

2015年,巴拉圭当地企业COMES.A.公司要更新20部公交车,宇通与经销商合作提前半年准备好样车,邀请客户到厂参观并考察样车,根据客户的实际需要调整车辆配置,最大化地满足客户需求,并提供了融资支持。最终,宇通打败了巴西奔驰等竞争对手,成为2015年对乌拉圭出口的唯一客车品牌。  

他表示,宇通在海外是围绕着自己的品牌而行动,“品牌永远是第一位的,任何企业不能丢失品牌。现在在拉美及其他各个地区,银行认可宇通,彼此的信任建立起来了,客户只要买我们的车,可以随时贷款。”  

 

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